团队加入电商之后半年,分享一些经验

2021-09-07 12:34:34  20 浏览  0 评论   赞

多看多问,小步演进;明确方向,聚焦重点;这些移交是否会对公司及部门的长期利益造成损害;如果一个团队处于疲于奔命状态,那么需要审视下自己的业务

团队加入电商之后半年,分享一些经验

图15602-1:

回忆刚加入腾讯电商的时候,一切都让初上手的笔者心里很忐忑,这里木有传统项目的大计划,木有非常清晰的传统标准需求规格说明书,各种木有,大家都是短打上阵,迅速奔跑。同时项目小而密集,一周两次发布,需求如雨而来,与已往所做过的动辄一两年,再短也得三个月以上的项目相比,实在有点灵巧得超出预期,一度颠覆了笔者对项目这一概念的认知。所幸遇到了不错的导师,还有很给力的兄弟们。在半年的摸索和试探里,兄弟们被笔者几经折腾,依然一如既往的支持,感谢导师和团队的兄弟们。如今半年过去,各种苦涩的纠结,甜美的回味,写下来与各位分享,恳请各位高手拍砖指点。

行文之前,先做个概要的铺垫,按时间顺序,将要展开的内容要点如下:

多看多问,小步演进;明确方向,聚焦重点;

梳理流程,培养习惯;鼓励沟通,增进效率;

明晰责任,接口清晰;适度计划,有序敏捷;

理念宣导,水到渠成;开放合作,共同成长。

这些内容都是从初加入团队至今的体会,也是一路走过来历程,自然不只是以上的泛泛概要,且看一一展开。

多看多问,小步演进

每一个有理想的青年,在被委以重任的时候,都希望自己立马能运筹帷幄,气死诸葛赛过子房,三把火一烧,令旗所至莫不如臂使指。事实上理想很丰满,现实很骨感,三把火下来,要么是烧得一锅焦黑,要么是烧得一锅夹生。

多亏导师一再叮嘱,要求多看多问,因此笔者就静悄悄的把自己的火把给灭了,静下心来好好观察。这时候问了自己三个问题:

1、 电商整体的开发模式是什么样的;

2、 团队目前面对的问题是什么;

3、 项目经理在这个团队的位置在哪里;

要把这三个问题回答完是一篇很长的文章,在此不多说什么,这里表达的意思在于,当PM们初到一个新团队时,是以一个中医望闻问切的方式来介入,还是以目前流行的暴力强拆的方式来介入。特别是传统IT项目经理出身的同学,必须正视互联网在项目管理方面的特殊性,需要柔性融入,小步推进,在保持团队产出的情况下,进一步提升团队效率。

笔者在初入团队的时候,自然是用的望闻问切:

- ,望团队气氛,所处环境,工作方式;

- ,有人可能会问,团队有可以被闻到的东西吧,告诉你有的,那就是团队成员身上散发出来的情绪的味道,人家一般不说也不写在脸,但用心是可以闻到的;

- ,上面提的三个是问自己的,除此外还要问团队,比如问团队自身觉得哪里感觉不舒服,哪里感觉很麻烦,总归以探知当前痛点为目标;

- ,表象看过,就得深入的来了解,切就是扎实的去切入一些实际工作,从实践中来验证,来发现各种好的要保留的亮点,以及各种要调整的痛点。

下面笔者来分享下初期笔者们搞的水果会的故事,这也是个关于望闻问切的故事。

小技巧分享之水果会:刚到组内的时候,初看一轮,很不习惯,发现居然没有例会,是为望。继续深入发现新来的同学,不仅是笔者本人,在初期都散发着惆怅的味道,因为距离感消除起来有点难,是为闻。一轮访谈下来,同志们普遍反应例会还是需要开的,只是没人有空来组织,是为问。初入的头两周,没有例行的固定时间来集中进行各种交流与反馈,让日常的各项工作很难整体集中统筹起来,此为切。把脉完毕,开始对症下药,团队例会必须开,团队建设也必须开搞,但是,是分开做?还是合起来做?笔者的答案是合起来,既是团队例会,又是常规团队建设。怎么做呢?首先与开发Leader沟通,争取了些经费,在每期例会上买上一些水果,例会名为水果会,先谈正事,后吃水果敞开交流,例会的气氛活跃了很多,而且正事团建两相宜。

项目管理是件很灵活的事,望闻问切能让笔者们一开始就是以团队的需求来作为切入点,进而打开符合团队长期利益的持续改进之门。同时各种以人为本的小技巧或许能收到奇效,大家尽可以挥洒创意,做到更好。

明确方向,聚焦重点

在开始这部分的时候,先提几个很实际的问题在前面:

-团队天天很忙,但各方仍然说没支持到,怎么办?

-需求从很多方向来,可做可不做,怎么办?

-各种零散咨询,支持要求满天飞,怎么办?

这些问题现实中在老团队里很普遍,作为一个运作了很多年的团队,我们团队其实挺苦逼,除了电商主平台外,其它各项业务都有支持,你来我往好不热闹,但是团队成员只有那么多,颇有疲于奔命的架势。

在经过第一轮的望闻问切后,可以发现以团队目前的人力情况,只能对现有的主平台进行全力支持,否则确实是力有不逮。因此团队内部已经高度一致的希望把支持的业务进行聚焦,重回到主平台的支持和基础技术框架本身的持续改进上来,只是一直没有想好来怎么进行切割聚焦。

这对团队而言是一件迫在眉睫的事情,得不到好的处理,就会把团队拖到一个个泥塘里,在这个泥塘里,各个上游无法得到充分满足,自己苦于奔命,下游测试与运维也一样深陷其中。这个时候,需要帮助团队一起来进行团队方向的确定,然后找各级老板沟通,重新定位团队的位置与目标,进行适当的业务切割。

有人问,你说聚焦就聚焦啊,太水了,木得干货,那咱就上干货,团队在打算聚焦时,进行了以下考虑:

1、目前支撑的业务中,是否都与公司及部门战略相合?

2、公司及部门战略显示不适宜由笔者们支撑的业务,是否可以整体逐步移交出去?

3、公司及部门战略显示应由笔者们支撑的业务,是否可以把高度定制化部分移交出去?

4、这些移交是否会对公司及部门的长期利益造成损害?

前三点,是团队在进行业务筛选时的一些要点,而最后一点是团队决定是否移交的终极原则。如果违背第4条,奉劝大家就不要提移交了,这必须是团队份内的事。因为有产品经理们和技术Leader的长期积累,聚焦方案出来得比较快,同时非常幸运的是,团队的聚焦尝试得到了各位领导的大力支持,最终某些业务被全移交,某些业务定制化部分被移交,很顺畅的实现了再次聚焦。

如果一个团队已经处于疲于奔命状态,那么一定需要审视下自己的业务,关注下团队是否还是聚焦在自己的主业务上,精力是有限的,毕竟团队里的兄弟都不是叶问。

 

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