分享我在外企中做项目经理的经历和经验

 2022-09-22 14:22:09  26 浏览  0 评论   赞

我在工作六年后才开始做全职项目经理的,之前以资深测试工程师身份在开发团队做组长,负责测试演进和团队管理,带三个团队(含一个外包团队)

分享我在外企中做项目经理的经历和经验

图50739-1:

我的项目管理师生涯从外企开始

项目经理,挂了个经理,听起来牛啊,实际比较“悲催”,因为没有直接管理的资源。我在外企的时候,还是深刻感受到这个职位的不容易,外企大部分项目经理都是内部提拔升上去的,空降的比较少,强调对业务、技术、人都比较熟悉,认可公司的价值观,同时要靠谱,英语听说读写至少需要上得了台面,至少可以日常交流,一般的中国人需要能听能说,读写自然不在话下。

比较过分的是,外企的职能经理都是会全力支持项目经理的,人性化,平等,目的相对一致,沟通协调相对容易,扯皮的事情相对较少,其实大部分人执行力还是蛮强的。做产品的项目团队,持续迭代,持续优化,持续改进,小步快跑,覆盖全流程管理。

最近几年,可能因为不够“狼”和市场萎缩的原因,导致不少外企的盈利能力受到很大影响,尤其是传统的外企,这也让外企的吸引力逐渐下降。但我所在的外企项目经理跳槽较少,原因一是外企的项目经理其实也是管理职位,职别比很多工程师高,待遇也是不错,而且职业生涯也会不错,可以继续做高级资深项目经理;原因二是外企的项目经理其实有很多权力,老板愿意放手让你搞,话语权其实是很大的,强矩阵的项目经理,而且职能经理也会把你看做是管理团队的一份子,当然外面的机会也不多,尤其是强矩阵的,最火的互联网公司的项目经理通常是弱矩阵的。

说回自己,我在工作六年后才开始做全职项目经理的,之前以资深测试工程师身份在开发团队做组长,负责测试演进和团队管理,带三个团队(含一个外包团队),其实也有做项目经理的感觉,就像很多scrum Master一样的感觉,因为跨功能团队产品、开发、测试、架构、文档这些角色都有人承担,而自组织能力也需要培养,有时候还是有分配任务的,不少中国同学也习惯这样,做哪个都无所谓,就像吃饭点菜“随便”,于是有些菜馆真的就推出“炒随便”这个菜的。

各个跨功能团队都有自己的scrum Master,共有六个这样的跨功能团队(一个外包团队),我就是在这样的团队里做项目经理的,我的上面有三个职能经理,负责发展策略、招聘和团队建设,当然平时有很多机会一起讨论的。我们产品在国外也有不少四五个开发团队,客户基本都在国外,那边也有项目经理。对外包括两方面:一面是国外的项目研发团队,一面是对客户支持团队,这样的锻炼机会也是不可多得的。

我的日常工作

向下引导团队发布和需求池、向上汇报团队进展和遇到的问题、对内处理团队间的交互和分享、对外对接国外研发团队和处理客户问题等。

发布管理:当初管理层定的要求是每月至少一个日常发布,紧急发布另行处理。针对每个发布,制定发布里程碑,包括需求内容确认、开发计划、里程碑时间、依赖关系、关键路径、团队容量评估等。举个例子,比如我们是每个月最后一周周三发布,那什么时候开发完成(code Freeze),什么时候拉出发布分支,什么时候测试完成,团队间的依赖都必须梳理清楚。当然,各个阶段完成的标准和检查方式,都需要明确,比如完成的定义,具体完成的情况,站会了解还是专题会议,沟通方式,也需要把握。敏捷强调参加站会了解最新状态,这样可以减少打扰团队成员的时间。

流程制定:包括开发流程、测试流程、缺陷流程、支持流程、审查流程、升级流程、三方软件管理流程等,其实流程有时候是为团队服务的,敏捷不是强调个体和交互胜过流程和工具嘛,但对于新人来讲,或者对于曾经积累的经验,还是有必要留下来的。流程是为人服务的,可以作为日常工作的参考,对于企业客户来说,有些东西还是必不可少,比如有些客户强调一切改动都需要文档化,偶尔的扯皮还是很有用的。

沟通管理:团队内部的scrum“四会”可以选择参加、与产品经理沟通协调需求池和优先级调整、与跨功能团队的关键干系人(产品、组长和核心成员)沟通项目和跨团队问题的scrum of Scrum、向上汇报项目进度和改进条目、与大团队同步项目进度、大团队分享组织和点赞、对外分享支持,都属于沟通管理的范畴。管理好上级,协调好团队,同步好事情,沟通的方式,其实都很重要。

持续改进:不管是迭代演示,还是回顾会议,还是日常状态同步会,对于产品和流程来说,改进都是需要持续的。其实,更重要的是引导团队一起创新改进,形成氛围,无论是产品、流程还是专利,都是鼓励的。不怕一时犯错,就怕不总结持续犯错。包括会议效率、团队效率、处理紧急事件的方式方法,都可以通过复盘来不断提升。

闭环思维:对每次会议需要跟进的事项,可以根据日、周、月等方式进行跟进,持续跟进项目层面的改进,同时跟团队更新跟进条目进展,形成行动闭环和沟通闭环。制定可行的行动,找准合适的人进行合适的授权。

风险管理:随时具有风险意识,不管是技术上的、时间上的、流程上的、环境上的,都需要全面管控。遇到问题想办法,多角度思考怎样降低或减少风险。以日常checklist为根基,以应对措施准备,加班加点处理也是常事,最好是有备无患。主动发现风险,有备无患,每日回顾,随时随地管理风险。

团队发展:指导团队发现,通过组织实践社区分享个人经验,发现和培养接班人,正向思考团队成员,通过正式分享和点名来宣传正面典型的团队和个人事宜。通过标杆树立典型,自我激励,最大化团队个体的能力、技能、知识、个性,让他们融为一体。对团队成员,发现亮点,尤其是与战略相关的点,同步领导,到位点评,让其他人知道该同事的要点。

数据统计:用数据说话,不管是团队效率,工作安排,还是缺陷统计,持续集成效率,单元测试用例数目,高级工程师数量,入职和离职人数,都可以通过日常的数据分析得到,这也是很多汇报和提升的基础。立足于数据,基于数据分析结果,探究其原因,可以在不断迭代和演进中找到数据支撑,发现风险点和进步点,我们是不是有变得更好。

全局思维:对每个需求的价值都需要站得高看得远些,从大组织的角度看,驱动组织变革。可以多角度学习高层的策略,以及怎样把它落地,分析“然”和“所以然”,从多快好省等视角提升效率和质量,看看从哪些角度可以体现到战略,找到这些点,并逐步大力。不同阶段的战略也会不一样,比如一个新建的团队,团队基本技能培养更重要;而对于一个成熟的团队,更多话语权和更多领域是可能期望的。

当然,这里提到的不是工作的全部,比如日常邮件处理,紧急事项处理和汇报,硬件资源购买,对外沟通分享和应对等,都比较少涉及,后续也争取用例子支撑。只有持续学习、持续分析、持续改进、持续提升,才能做一个更好的自己。积极主动地思考工作方式,主动解决问题,走出舒适圈,每日反省,要事第一,做正确的事情。路漫漫其修远兮,吾将上下而求索。

 

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