LG新能源获得最大IPO,宁德时代开始开辟第二战场

 2022-11-23 20:46:51  30 浏览  0 评论   赞

权英寿一直有一个愿望——打败宁德时代。赚钱新打法:按需租电;扩张:招募“城市合伙人”;电池巨无霸;能否改变用户行为模式

LG新能源获得最大IPO,宁德时代开始开辟第二战场

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最强竞争对手LG新能源创下韩国有史以来规模最大的IPO,宁德时代开辟第二战场。

作者 | 潘磊

编辑 | 子钺

图源 | 宁德时代官网

权英寿一直有一个愿望——打败宁德时代

两个月前履新LG新能源CEO之后,他就在忙于两件事:一是推动LG新能源成为韩国有史以来规模最大的IPO(募集资金约683亿人民币),二是放狠话表示LG新能源将会逆袭宁德时代。

投资者选择相信他——挂牌之前,LG新能源获超额认购70倍,1月27日LG正式挂牌韩国证交所后,股价一度暴涨99%至每股59.8万韩元(约3160元人民币),总市值接近7500亿人民币。

从2021年市场份额来看,LG新能源市占率20.5%,仅次于宁德时代(31.8%)。这让其成为宁德时代的最强对手。

而宁德时代已经开始开辟第二战场,开始尝试新的商业模式。比如刚刚高调宣布进军换电市场,服务对象直接瞄准了C端消费者(车主)。

这跟之前宁德时代的赚钱逻辑多有不同。

赚钱新打法:按需租电

1月18日,宁德时代通过一场线上发布会,宣布通过全资子公司“时代电服”,正式推出换电服务品牌“EVOGO”以及组合换电整体解决方案。

在官方描述的场景中,换电品牌EVOGO解决的都是与用户有关的痛点,赚钱逻辑当然也与此密切相关。

其中最引入关注的就是消费者可以“按需租电”。

在宁德时代看来,现行的购车模式存在一个硬伤——即便消费者买到手的是一辆标称续航500公里的电动车,但在大多数使用场景中,仅仅用到了电量的10%-20%。

这意味着这辆车高达80%的电量多数情况下都是无效的,不但让大部分电池组变成了车身死重,而且消费者也在购车时为解决所谓的“续航焦虑”浪费了更多的钱。

换句话说,被夸大的续航焦虑和真实需求之间的差距,让消费者额外付出了大量的沉没成本。

但如果实现了车电分离,把电池作为共享资产独立出来,不再是个人消费品时,EVOGO可以根据使用场景做到“按需配置”。

比如日常通勤只需要租用一个续航200公里的换电块,长途旅行的话,再根据实际情况选择配置2-3个换电块,以实现最高大约600公里的续航。

实现上述场景,需要解决一个技术问题——换电块的通用化。

所以在产品层面,这种被命名为“巧克力换电块”的动力电池单元,实现了通用化设计,可以适配从A00级到C级乘用车以及物流车在内的多种车型。

这解决了消费者租用电池时的品牌壁垒痛点——换电模式之所以没有迅速推广的一个原因,就在于产品标准没有做到整齐划一。

所以宁德时代可以把自己的电池先卖给电池资产管理公司“时代电服”,再由后者通过向消费者出租电池的形式,赚取租金收益。

消费者的实惠在于,在电池占到整车成本40%的情况下,按需配置“巧克力换电块”可以省下一大笔电池购置费用。

宁德时代也通过电池出租,找到了一个新的商业模式。

2021年,宁德时代在国内动力电池市场的装机量超过了半壁江山(80.51GWh,占比52.1%),而出租电池作为一个全新的生意,带来的潜在收益前景可观。

相关机构预计,到2025年中国换电站将达2.2-2.6万个,市场规模约330-520亿元。

但这种模式并非宁德时代独创,蔚来、北汽也有类似的布局,所以这一商业模式实现规模化效应,有赖于换电站和APP等产品尽快完成配套。

扩张:招募“城市合伙人”

在发布了EVOGO换电品牌仅仅两天后,宁德时代的全资子公司、同时也是换电业务承载主体的时代电服就又放出一则消息,开始招募“城市合伙人”。

一种合作模式是,“城市合伙人”可以通过合营或者加盟形式,与时代电服在换电领域展开合作,第二种则是通过采购100辆以上时代电服指定的配套换电车型(目前是一汽奔腾NAT),由后者投建换电站,并提供电池租赁服务。

第一种模式类似于最近几年的“新基建”热潮中,已经获得市场验证的“充电站”加盟模式。

充电站意向加盟人只要在合适地段拥有土地以及电力资源,并投入相应资金,即可选择加盟一个充电站运营商,并由运营商提供标准化的建站指引和后台管理系统(包括APP),然后就可以通过向消费者提供充电业务赚钱了。

根据时代电服的换电站规格,其42平米的占地面积并不大(约等于三个标准车位),因此符合条件的潜在加盟商将会很多。

但到目前为止,时代电服没有公开加盟费用,以及具体合作条件。

一位运营充电网络的人士告诉创业邦,加盟这种换电站或者充电站有多种合作形式,有的收取一些加盟费用,但大多数不收,只收设备等相关费用。

另一家全国级别的充电站运营商也确认了上述模式,“每一把充电枪的综合成本大约在8-9万元,如果充电站安装了20支充电枪,大概需要投入180万元左右”。

创业邦尝试获取时代电服的加盟合作条件,但未果。

第二种模式相对比较容易理解——合伙人扮演的角色类似于一个出行公司,这种情况下时代电服的服务对象又变成了企业客户。

但无论是第一种还是第二种,时代电服以及宁德时代找到合作伙伴都不会太难。

需求方面,随着电池续航里程的不断增加,“续航焦虑”逐渐不那么突出了,“充电焦虑”日益凸显——消费者找充电站焦虑,找到充电站排队等待充电也很焦虑。

这正是宁德时代在供给侧的机会——换电模式的体验更加接近于现在的加油站。

而且宁德时代自带光环效应,换电站又在某种程度上带有“新基建”属性,这会引发类似于地方城投公司、商业地产商这样的潜在合作方的兴趣。

这些主体都有一些包括土地、电力甚至人脉上的资源和优势,而且对于本地电动车的充电或者换电需求也比较了解,所以只要完成建站,就会有相对稳定的收益预期。

反过来,这些加盟的合伙人能够让宁德时代在相对较短的时间内,完成换电站的组网。

根据时代电服总经理陈伟峰的规划,要在两三年的时间内建成全球规模最大的换电服务网络。

电池巨无霸

能否改变用户行为模式?

在2020年世界世界新能源大会上,曾毓群在谈到创新时表示,宁德时代的创新体系中,有一个“商业模式创新”。

但当时外界并不真正了解他所说的“商业模式创新”具体内容,现在随着时代电服的出现,这个问题有了答案。

宁德时代相关人士解释称,换电品牌EVOGO的商业模式创新实际上是把电池作为一种资产进行运营——这也印证了曾毓群在世界新能源大会上所说的“电池是优质资产”的说法。

她表示,类似于时代电服这样的运营公司从宁德时代购买电池后,租赁给出行公司或者换电站进行流转,并获得租赁收益;电池使用若干年不再适用于为车辆提供动力后,可以进入储能充电站用于储能,直至最后对钴、镍等金属进行回收。

这是一个全生命周期的流转,也可以理解为一鱼多吃”。

这个过程中,宁德时代继续赚卖电池的钱,电池管理公司通过电池租赁挣钱,消费者通过灵活配置电池省下电池的钱,最后回收环节又能赚到金属回收的钱。

但是宁德时代深入C端市场会影响到消费者的购车习惯,车企的态度将会变得微妙起来。

一位战略咨询专家告诉创业邦,在商业模式层面,宁德时代直接下场服务消费者肯定会在某种程度上影响其与车企的合作关系。

不过也有不同的看法。

招银国际证券研究部资深人士白毅阳表示,尽管宁德时代推出了换电品牌EVOGO,也推出了面向消费者的产品和服务,但并不意味着商业模式的重大变化。

在他看来,占据业务大头的电池销售还是对接车企,并没有直接卖给消费者。“宁德时代只要不造车,就不会和车企发生直接利益冲突”。

对于EVOGO的出现,他认为宁德时代主要基于三点考虑——一是通过巧克力换电块推动车企换电标准统一,从而绑定这些车企换电车型的订单,继续扩大市场份额;

二是在新能源汽车渗透率超预期背景下,充电桩无法满足短期爆发的补能需求,这让宁德时代看到了换电站带来的商业机会;

三是电池回收领域尚未成熟,作为电池生产者的宁德时代布局这一领域后,可以天然形成电池回收闭环,从而为下一步商业模式拓展奠定基础。

他强调,换电模式的核心是换电车型足够多,以及换电站足够多。宁德时代通过推出巧克力换电块主要就是想解决标准问题,在体量起来之后,电池租赁的商业模式就跑通了。“看上去(宁德时代)似乎是想通过创新商业模式赚钱,但更大可能是想多卖电池并形成产业闭环”。

宁德时代官方对此也大方承认——时代电服的成立,标志着宁德时代完成了从研发、制造、使用、回收的电池全生命周期价值链闭环。

作为电池巨无霸,宁德时代能否改变用户行为模式,以及推动换电市场做大做强还很难判断,但不同的一点在于,宁德时代手中的筹码是其他对手难以匹敌的,最重要的是,中国汽车市场足够大,有足够多的需求,也有足够的应用场景,所以也为商业模式创新提供了足够多的验证机会。

这让宁德时代相信,即便无法做到类似于博世或者台积电那样通过排他性产品和先进制程形成统治性的市场号召力,但可以凭借相对领先的技术和深度供应链管理,用产业集群形成的合力保持自己的龙头地位,并压制包括LG新能源在内的对手——这不仅包括绑定车企,也包括通过换电这种商业模式创新绑定用户。

 

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